任正非回应一切，18年前他就在想如何系统过冬

编者按：本文转自秦朔朋友圈，作者佐伊

任正非向来非常低调，最近却在媒体上露面颇多。其实在笔者看来，除了5G之外，其他都是他一以贯之的思想、立场。2018年，华为公司的预计营收达到1085亿美元，同比增长21%，首次营收突破千亿美元。任正非认为华为在2019年的营收增长会低于20%，2019年并不是“最艰难的时刻”，他一直都在思考如何系统过冬的问题，意志品质非常刚硬。

重读18年前的任正非讲话《华为的冬天》，写了第一篇心得《最长的路往往才是最短的路》，讨论了如何培养预见冬天的心智模式；第二篇《从德国工人主动提出降工资过冬说起》，讲了在用人方针政策方面的过冬准备。这一篇将从融资现金流、投资现金流、经营现金流这三大现金流的角度具体讲一下如何“制作”过冬的棉袄。 

思想的准备：华为是大船上的一片树叶，惶者生存

首先回顾一下过冬的思想准备，那就是要端正三观，知道物竞天择、适者生存、优胜劣汰的道理，知道顺天应时、天人合一、道法自然的道理，不要好高骛远，投机取巧，急功近利，好大喜功，狂妄自大，要谦逊地遵循“活下去”的战略原则，居安思危，“长期坚持艰苦奋斗”。 

这方面老任绝对是很多人的榜样。2000年他出访考察日本，学习日本的“过冬”经验，回来后发表了题为《北国之春》的讲话，“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”  

“大船上的树叶”的说法，让“风口上的猪”的比喻显得如此滑稽。风口上的猪很少觉得自己是猪，很多猪都觉得自己是超人或者是长有翅膀的天使或者是七仙女中的一位，总之是自己在飞，与风无关。纵然一开始不敢这么想，飞的时间长了也就忍不住这么想了，想的时间长了也就彻底忘了自己是头猪了。 

这本也没什么不好，是不是猪跟谁又有什么干系呢。然而这和裸泳又不同，浪潮退去，被人发现原来是在裸泳，普通人可能会羞死，企业家是不会的，会这样被羞死的首先就不算企业家。可是风口上的猪就不同了，风退去的时候，猪是要掉下来的，飞得太高的猪是会摔死的。从这个角度来讲，学习华为的自知之明、不惰怠不傲慢，对猪来讲是性命攸关的事。 

华为从不觉得自己是超人、是航母，只是航母上的一片树叶而已。老任告诫员工：“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。”

老任一直以来都认为自己的成功是机遇大于素质与本领，直到今天还是这样，惶惶然担心下一个倒下的会不会是华为，不敢惰怠。前几天他接受记者采访，还说到：“做百年老店是非常困难的，最主要的是要去除惰怠。曾经有首长说要总结一下华为公司的机制，我说首长您别总结，前20年是积极进步的，这10年是退步的，为什么？就是人们有钱就开始惰怠了，派他去艰苦地方不愿意去，艰苦工作不愿意干了。如何能去除惰怠，对我们来说是挑战。所以我们强调自我批评，就是通过自我批评来逐渐去除自我惰怠，但我认为并不容易，革自己的命比革别人的命要难得多得多。”

还有记者问：“以华为目前的业务结构和体量，现在还有一个学习的榜样吗？”老任回答：“怎么没有学习榜样呢？到处都是老师，到处都可以学习。”

什么是华为过冬的“棉袄”

动物过冬有三种办法，一是死去，二是冬眠，三是长出厚厚的皮毛。夏虫不可与语冰，有的动物就只活一季，可说是很有自知之明。有这样自知之明的企业家很少见，知道严冬来了，市场需求下跌了，工人越来越难招了，税收越来越高了，避税越来越难了，于是关闭工厂举家西迁，享受生活去了。大多数的企业家是不会这样轻易接受命运的安排的，不到冻死不回头。 

那就要尝试第二个办法，冬眠，降低活动量，只保留与生命最息息相关的活动，降低新陈代谢，保存能量，等待冬天的结束。会冬眠的企业家也不多，很多企业家已经穿上了红舞鞋，停不下来了，不在聚光灯下似乎就活不下去；业务很多，战线很长，消耗能量很快，无法冬眠。 

第三个办法，就是长出厚厚的皮毛，制作过冬的棉袄。棉袄是什么? 棉袄就是现金流。

假设不是企业自己要关闭清算解散，那么死亡就是因为没有现金流了。现金好比人的血液，如果没有了血液，器脏肌体可以完整无损但是生命是保不住的。企业的血液就是现金流。注意是现金，不是利润。利润是权责发生制下的概念，比如按照销售收入按照发货确认，不是按照收到客户现金确认。按照收到客户现金确认是现金收付制。 

一个高速增长的企业，账面上显示利润很多，可是如果没有现金，就很危险了。你不能用账上利润数字去支付工人工资、供应商货款、银行利息、政府税费。如果没有安排好融资，往往增长得越快，死得越快。每次泡沫就会有大量这样快速把自己增长到死的企业，他们成批壮烈死去之时就是泡沫破裂之际。 

企业的血液是现金流，不是利润，也不是资产。资产好比人的器脏肌体，器脏肌体可以好好的，但是失血过多，命就没了。企业的资产可以是好好的，厂房、设备、办公楼等都好好地在那儿，但是现金流没了，没钱付工资、付货款、付本息、付税费，那就要被迫破产。 

当然可以申请破产保护，若申请成功，则可保住企业的财产及经营的控制权。这种安排给予债务人和债权人相当大的弹性合作重组公司，以期公司能起死回生。最后到底能不能起死回生就要看这个企业的造化了。有时企业倒是希望能一死了之，一了百了，所有的债都赖了，不过一般银行不会答应，会想方设法申请破产保护，让它活下去直到把钱还上，之后爱死不死。 

破产预测模型

既然现金流是企业的血液，是预防被冻死的棉袄，没有现金流理论上就破产了，那么有什么办法可以衡量预判一个企业的破产风险呢？ 

1968年，纽约大学斯特恩商学院教授爱德华·阿特曼（Edward Altman）建立了著名的Z值模型（Z-score Model）, 他采用22个财务比率对美国破产和非破产生产企业进行了深入的观察研究，经过数理统计筛选出5个变量建立了这个模型，在欧美各国得到了广泛的应用。 

这5个变量分别是：

• 净流动资产占总资产的比例。这一指标反映流动性和规模的特点，流动资产越多，说明不能偿债的风险越小，可反映短期偿债能力。

• 留存收益与总资产的比率。这一指标衡量企业积累的利润，往往能反映一个公司的年龄。

• 息税前收益与总资产的比率。这一指标衡量企业在不考虑税收和融资的影响下，其资产产生利润的能力。

• 股票市值与总负债的比率。反映股东所提供的权益资金与债权人提供的债务资金资本之间的相对关系，所谓资本结构。

• 销售额与总资产的比率。这一指标衡量企业产生销售收入的能力。

不同的行业、不同特点的公司，这五个因子的系数会不一样，比如在公开上市交易的制造业公司的破产指数模型中，这五个因子的系数分别为0.012, 0.014, 0.033, 0.006, 0.999, 判断准则：Z<1.8，破产区；1.8≤Z<2.99，灰色区；2.99<Z，安全区。

现金流量表

大家都知道，一个企业可以通过三种活动产生现金流，就是融资、投资和经营。从股东、债权人那儿获得资金，就是融资；债权人提供的资金叫债务资金；用这些资金建了厂房购了设备买了专利，就是投资。投资形成的有形资产是厂房、设备等，无形资产是专利、商标等。然后经营这些资产以产生销售收入，扣除各种成本费用之后，剩下的叫利润，可以分给股东，也可以不分给股东继续留在公司再投资。 

当然如果没有剩下的了，那股东也没办法。这是股东和债权人的区别，企业对债权人的还本付息的义务是法律义务，如果不能履行，债权人可以诉诸法律手段，让公司破产。但是股东不可以，因为股东就是这个公司的所有者，自己不能破自己的产。 

总之，企业的这三种活动都会创造或使用现金流。企业为什么会被冻死呢？从现金流量表的这三大现金流中可以找到端倪。老任在《华为的棉袄就是现金流》这篇讲话中提到：“看看美国的现状：现在整个网络投资极度过剩，没有销售空间。大公司都没有生存空间了，小公司更加困难。大公司为什么死不了？是银行不让它死，不是它自己不想死。马可尼之所以宣布破产，其实就是和银行谈判失败——再借它30亿英镑，2004年后把毛利提高到24%（这个数值是很低的）；不借它30亿英镑，它就宣布破产，宣布破产后就可以赖账。最后和银行谈判失败，它就宣布破产了。环球电信破产了，银行就被套住了。这种连环性的社会影响还会在相当长一段时间内才能完成。在这种情况下，我们公司要以守为攻。”

投资过剩是冻死的一个原因，投资的规模和时间选择是很有讲究的，如果投资规模太大、时间太超前，冬天一来，市场需求一萎缩，经营活动创造的现金流不能抵补投资活动消耗的现金流，就危险了。

当然还有融资活动。最近四五十年，企业融资越来越容易了，最近已然到了钱比项目多很多的程度，只好烧掉。之前可不是这样的，企业很难融到资，所以保险的办法是企业自己内部形成一个闭环，自给自足，丰衣足食。 

波士顿矩阵

大家熟知的波士顿矩阵模型（BCG Matrix），就是波士顿咨询公司为了内生地解决企业融资的问题而创立的。横轴是市场增长率，分高低，竖轴是相对市场份额，分大小，这样形成四个象限。

相对市场份额大而增长率低的是“现金牛”，现在能够产生大量现金，但是没有未来；相对市场份额高且增长率高的是“明星”，冉冉升起，希望能够成长为明天的“现金牛”。另外两个象限，市场份额小、增长率高的业务称之为“问题小孩”，有希望变成明星，但是不确定。最后一个象限，市场份额小、增长率低的业务称之为“瘦狗”，没有希望，应该杀掉。今天的“现金牛”把现金投给“明星”，把“明星”养大，今天的“明星”变成明天的“现金牛”，再去养明天的“明星”，周而复始，好比企业内部形成了一个融资机制，不需要外部融资就可以不停地成长，这就是所谓的有机内生成长（organic growth）。

这个模型是上个世纪七十年代开发的，实质是为了通过业务的优化组合来实现企业的现金流平衡。时至今日，这个模型显然是落后了，在资金泛滥甚至成灾的今天，企业融资比三四十年前容易多了，不需要这样长年累月、辛辛苦苦优化业务组合了，一条瘦狗就可以融很多钱。创业企业的融资更有自己一套完全不同的逻辑，不能有“现金牛”，不能盈利，一盈利就暴露了，投资者本来天大的梦想就被击破了，估值就下来了。所以只好一直不食人间烟火，在天上飞当七仙女，好在风也足够大。至于风退之后摔下来，被发现地上多了一头摔死的猪，那又有什么关系呢。 

所以现在规模超出很多、时间超前很多的项目比比皆是，不愁融资，不差钱，阔气得很，乃至整个社会上上下下都做起梦来，目标的最小单位是亿元人民币。连华为似乎也受到了一些感染。老任把华为内部投资效率低下、好高骛远的现象戏称为“富二代现象”，主要表现：“目前许多业务主管没有精打细算的经营意识，上来就是追求业界TOP的目标、大格局、大境界，投入上讲究大手笔，如果短期内要实现盈利则被认为‘小农意识，没有远大追求’、羞于启齿，‘散个步都恨不得铺铁轨。’”

老任对教育的呐喊

前几天老任接受记者采访，大篇幅地讲了教育的问题。采访前他也提前向记者分享了一段关于基础研究的视频，“只有长期重视基础研究，才有国家和工业的强大。没有基础研究，产业就会被架空。’”

老任反复呐喊，“重心是要发展教育，而且主要是基础教育，特别是农村的基础教育。没有良好的基础教育，就难有有作为的基础研究”， “振兴教育不在房子，在于老师”， “物质不是最重要的，人才是最重要的，人类灵魂的工程师应该得到尊重，这个国家才有希望”，“要让教师成为最光荣的职业，国家未来才有希望，才能在世界竞技中获得成功”，“我认为，社会就是应该有口号‘用最优秀的人去培养更优秀的人’，‘我们再穷也不能穷老师’”……

老任一直为教育呐喊。他说：“我们把华为公司做好，就给大家做了一个榜样。 华为有什么？一无所有！华为既没有背景，也没有资源，除了人的脑袋之外，一无所有。我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋集合起来，达到了今天的成就，就证明教育是伟大的。”

总之，投资要明智，投什么、怎么投，是生死攸关的决策。首先，投资的结构要合理，该投的投足，不该投的不投；其次，投的时候规模不能太超前，不然就被拖垮了。还有就是融资决策，投的钱从哪里来。这些投融资决策决定了一个企业的投资和融资现金流，决策失误是要破产的，是要被冻死的，就像历次泡沫中的很多企业那样。一个企业是这样，一个国家也是这样。 

华为在投资方面是很明智的，围绕“管道”以及“管道的两端”这个核心去投，绝不多元化，该投的投到位，重金投芯片研发，终于研制出中国芯。 不该投的一分也不投，房地产、股票，一概不投。 

投资现金流方面，还有一个过冬的方法就是卖掉非核心的资产获得现金流。2001年5月华为以7.5亿美元将承载通信电源业务的安圣电气100%卖给了美国艾默生，这是当时国内最大的一笔交易，也为华为后来渡过危机储备了足够的现金流。老任在《华为的棉袄就是现金流》的讲话中讲到：“我认为大家要帮助安圣的工作。我认为以后这种市场分析会应该通知安圣每个办事处都来一个主任培训培训。我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣，人家给我们送来棉袄够我们穿两年的啊！我们如何能在穿着棉衣暖和的时候忘了做棉衣的人，这怎么行啊！”

九十年代压倒日本的三种过剩

老任在《北国之春》的讲话中说：“日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？这是我们赴日访问的目的所在。”

“日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。”

这里讲到的设备过剩和债务过剩，一个影响的是投资现金流，一个影响的是融资现金流。那时的日本企业很喜欢多元化发展，投了很多不该投的地方，特别是房地产。房地产这个恶瘤已经侵入到大大小小各个企业的身体中去，日本政府有意及时刺破了房地产的泡沫，断了房地产这个吹了近二十年的风口，于是很多企业就纷纷跌落，不少摔死了。

除了盲目多元化的原因，导致日本企业被冻死的另一个原因是投资本行业时规模太超前。那时的日本企业也是比较骄傲的，毕竟二战后重建家园没有一家比它建得更快更好的，都建成世界第二了，比战胜国强多了。日本人日子过得很好，也很骄傲，很有自信，投资规模也是相当超前的。 

如果是战略性的超前，当然无可非议。化工行业的巨头往往会做这种战略性的超前投资以威慑阻止潜在竞争对手的进入，同时建设几条生产线，产能加起来超过总市场需求的几倍，谁敢进来我就开足马力生产，让市场供应大大超过市场需求，让价格暴跌，谁也别想挣钱。这样潜在竞争对手就不敢进入了。当然这也得益于化工生产线的一个特点，那就是一旦用起来，很难马上关掉，所以这个威胁是现实可信的。 

如果不是战略性的超前投资，只是错误的超前，那么就导致设备过剩了。如果这个过剩设备的投资可以从经营活动中得到现金去融资，那也是可以的，但是既然叫超前、过剩，就意味着经营活动的现金流完全无法覆盖这个投资需要的现金流，所以肯定要融资了，要么是权益融资，要么是债务融资。那时日本企业的负债率极高，银行的坏账率极高，债务与GDP的比率极高，整个国家就在破产边缘摇摇欲坠。 

老任在《北国之春》的讲话中讲了日本政府的应对计划：“日本政府也决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确立地方分权。进行税制改革，降低所得税，提高消费税。实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强IT建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。”

经营现金流：人员成本

老任讲的日本当年的三大过剩中的设备过剩属于投资现金流，债务过剩属于融资现金流，而雇佣过剩则属于经营现金流。 

经营现金流是企业经营活动产生的现金流，雇佣过剩导致人工成本与销售收入不匹配，前者是现金的流出，后者是现金的流入，流出和流入不匹配，很容易导致现金流断掉。老任讲到：“随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。” 

那时日本已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，不过观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。 

华为对于公司和员工的关系问题，一直抱着合情合理、冷静务实的态度，员工与公司之间首先是且主要是契约关系，从不承诺终身雇用，也不要求员工对公司忠诚。华为强烈反对年功序列制，强调以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，就算是老将老人，不能奋斗了就必须让位出来给愿意奋斗的人。这是公司，不是养老院。要养老，可以离开公司到适合养老的地方去养老。 

华为的报酬待遇是很高的，员工一般积蓄都不少。大家都有虚拟股票，年年分红，当然离开公司的时候，公司会把股票回收，发给新来的奋斗者。不过，有杰出贡献的老将老人还是可以保留一部分虚拟股票的，继续年年分红，是一份很可观的养老金。只是一点，必须离开公司，不能占着这个职位，不能挡了新奋斗者的晋升通道，不然这个公司就很可能变成像日本的公司那样，人才结构变成倒金字塔形、纺锤形，缺乏活力、创新力，自己都活不下去，哪里还养得起那些离开或不离开的老将老人呢。 

由于行业特点，华为对“老”的定义是比较年轻的，35岁差不多就老了，一般35岁的工程师和小年轻就没法比了。除非有管理能力进入管理层，不然就得离开了。进入了管理层，到45岁，如果进不了领导层，那也得离开了。离开不是说人生就结束了，后面的路还长着呢，有了在华为一二十年积累的物质基础、知识技能基础，爱干什么干什么，自由发展，体验生命，实现自我。人生刚刚开始。几年前有本美国畅销书，书名好像就叫《男人的生活从40岁开始》，一点都没错；随着人类寿命的延长，这开始的年龄估计还要往后延。

经营现金流：过冬的销售定价策略

经营现金流方面，老任还讲到的一点是现金流必须要有销售规模来支持，从财务的角度来讲，这也是产品成本核算、定价的问题。“存在银行、仓库的钱算不算现金流呢？算，但总是会坐吃山空的。所以必须要有销售额。大家有时对销售额的看法有问题。大家以为我卖的设备原来是100元钱，我90元卖掉了就亏10元，这种合同坚决不做。但是如果坚决不做，公司就亏损了23元，因为所有的费用都分摊了，在座的开会用的桌子，屁股坐的椅子费用都分摊进去了，还要多拿23元贴进去才能解决这个问题，甚至可能还不止这个数。如果亏了10元钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗库存的钱。消耗消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。市场就是这种规律。所以说，现在对现金的把握是非常重要的。”

这在财务上讲就是吸收成本法（absorption costing）和边际成本法（marginal costing）的区别问题。吸收成本法又称为全成本法，核算产品成本时把所有成本都算进去，包括固定成本。好比这个产品吸收了所有成本，所以也叫吸收成本法。 

这种产品吸收的成本中包括生产这种产品的工厂的折旧费用，其实如果不生产这种产品，这个工厂还生产别的产品，还得存在，折旧费用不会因为不生产这种产品就变少了。往上一层，这个工厂所在的事业部，办公楼的折旧费用、事业部总裁等管理人员的工资费用、水电等公用事业费用等等也被分摊到这个产品头上，其实就算不生产这个产品，这些费用照样存在，不会减少。再往上，集团办公楼的折旧费用、集团总裁等管理人员的工资费用等等都分摊到了这个产品头上。这个产品吸收了所有成本。 

这个成本从财务会计核算的角度来讲是正确的，但是不能用这个成本指导定价、进而决定销售策略，特别是短期策略。不能用财务会计做管理决策，要用管理会计，这是财务会计和管理会计的区别。正确的决策方法是相关成本法，或称边际成本法，即只考虑相关成本，不考虑不相关成本。所谓相关成本就是随着你的决策的变化而变化的成本；所谓不相关成本就是不随着你的决策的变化而变化的成本。

沉没成本就是覆水难收的成本，企业经营中主要是两项，广告和研发。 厂房、设备等还可以变卖收回一部分成本，不算彻底地沉没。总之决策时沉没成本不应该考虑。

除了沉没成本，第二种不相关的成本就是不该分摊的固定成本。前面老任讲的“在座的开会用的桌子，屁股坐的椅子费用”等23元就属于不该分摊的固定成本，所谓不该分摊是指对于目前这个决策来讲不该分摊。这个设备原来卖100块，里面已经吸收了23块不该分摊的固定成本，假设这个设备的相关成本（包含可变成本和应该分摊的固定成本）是50块，那么就算卖51块，也应该卖，这样至少可以获得一块钱去支付那23块的固定成本，如果不卖，连那一块钱都没有了。 当然这是短期，短期决策可以用边际成本法/相关成本法，长期来讲还是要用全成本法/完全吸收成本法的，不然集团总裁、事业部总裁的工资最终谁来付呢，公司能撑多长时间呢？

总之过冬要有过冬的销售定价策略，不能古板、死板。要短期、长期兼顾着看。

总结一下，这一篇从融资现金流、投资现金流、经营现金流三个角度考察了华为是如何制作“过冬的棉衣”的，下一篇将谈一谈华为是如何通过提高管理效率来过冬的。